一个偶然的事件，我们走入了奥林匹克花园的社区，这一次偶然，让我们见证了中国几个经济圈的轮涨，让我们看到了一个房地产行业的崛起和强大，让我们看到了物业管理行业的兴起、发展和竞争，更让我们参与和见证奥林匹克花园事业的崛起和迅猛发展；而我们，就在求生存，求发展的探索中，走出了独具资源特色的物业服务行业：奥林匹克花园物业管理服务行业。
         奥林匹克花园物业管理服务的产生，有他内在的必然性。回顾1999年的在中国房地产最低迷的时候，好比中国证券市场的盘桓在1000点时候，为了在房地产市场利润在100-200元挣扎生存，我们创造了独一无二的体育主题住宅社区“奥林匹克花园”：郊外大社区、精装修、体育建身大配套、开通社区班车。市场证明奥林匹克花园的模式闯出了一条旗帜鲜明独具特色的房地产开发之路，相应的，它的管理架构也是有自身独具特色的部门：如新技术应用部、物业部及奥林匹克大厦管理等部门。1999年，物业管理正式排在了房地产开发的工作议程上，并且显示出了奥林匹克花园物业管理的必不可少重要作用。1999年开盘，物业管理团队成功的控制了低迷市道房地产销售提前3天排队的社会人流；物业部组建车队，为客户看楼开通看楼专线班车；物业部分部经营奥林匹克大厦的超市、西餐、羽毛球馆、健身操馆、室外游泳池；1999年底物业管理团队成功实现了广州奥林匹克花园首批精装修住宅交楼介入社区物业居民生活服务管理。广州奥林匹克花园，在国内房地产发展史上留下了印记，同时也后续统一全国奥林匹克花园管理提供了研究模式的雏形，也是全国奥林匹克花园物业管理精英诞生的黄埔军校。
         奥林匹克花园迅猛的连锁发展态势，给予了奥林匹克花园物业管理服务发展一个机会和舞台。2000年的2月的一个中午，在广州奥林匹克大厦的健身大厅里，中体产业以及合作股东确定了把握机会扩大奥林匹克花园成功模式的成果，在全国大城市连锁经营，上海奥林匹克花园和南国奥林匹克花园诞生。2001年6月，第一个跨地域奥林匹克花园“上海奥林匹克花园”开盘成功，确定了奥林匹克花园全国连锁经营模式在全国范围走向成功。从此，1999年的1个项目，2000的2个，2001年的4个。。。。。。到2007年的44个项目，仿佛像一夜间北京2008奥林匹克运动会传遍了，奥林匹克花园神话般的传遍了中国一、二、三线城市。迅猛发展的奥林匹克花园，需要继续培养和发展核心竞争力问题摆在了眼前，为此英明伟大的吴振绵董事长早在2000年就提出了“统一品牌、统一宣传、统一采购、统一物业”的发展奥林匹克花园核心竞争力任务。2000年，上海、南国奥林匹克花园在广州奥林匹克花园人力资源、管理模式的基础上分别成立了物业部，2001年上海项目的成功轰动了浦江，更让奥林匹克花园物业管理的形象、模式成为上海地区行业争相学习模仿的对象。2002年、2003年，以上海为物业管理的基地，又分别向北京、天津、沈阳等奥林匹克花园输送了人才和模式。在吴振绵董事长的英明领导下，奥林匹克花园事业迅猛发展，奥林匹克花园物业也逐步走向统一。
         2004年是奥林匹克花园加大力度发展区域项目，物业管理需要统一标准、统一人力资源、统一服务机构的任务更是迫在眉睫。关键时候在吴董事长的领下，2004年中体管理集团成立和统一奥林匹克花园物业管理的中心机构，机构立足上海这一经济龙头城市辐射长三角及沿海经济城市，机构实现了在中体管理集团的统一领导下的专业细分服务市场运行。上海中体奥林匹克花园物业管理有限公司正式面向全国奥林匹克花园提供专业服务。中体物业公司集中了奥林匹克花园物业管理的人才优势，立足为中体投资开发的重大项目提供专业化贴身的服务，同时通过市场运行的方式，为上规模、有市场潜力的管理模式奥林匹克花园提供顾问咨询服务，力求为更多的奥林匹克花园统一物业形象、管理规范、服务标准，让更多的客户在不同城市，入住一样健康的奥林匹克花园，体验一样贴心的服务标准。经过了2004年筹建、2005年的突破区域瓶颈和摸索，2006年、2007年的加强内部学习和业务拓展，公司成立3年，依据项目地域差别，社区物业管理服务逐步形成了以全委托和顾问服务为主要模式的服务类型，已经成立的项目管理架构有：上海管理处、桂林管理处、泉州分公司、惠州分公司，管理别墅面积超过10万平米，住宅社区100万平米。
         物业管理行业发展的痛，是行业即将要遭遇的收费提不动成本不断涨之痛，是落后服务行业意识和快速增长的经济发展阶段性矛盾。物业管理行业发展离不开房地产行业的复苏和快速发展，同时也是由于房地产发展的迅猛，而区域市场经济基础不同带来物业管理的意识、规范、标准、法规的相对滞后，使到全国的物业管理行业陷入了行业内同行间低价无序内激烈竞争，甚至个别地区个别企业以业主为筹码破坏性的竞争，偏激的媒体舆论导向，更使得业主对前期物业管理公司报有敌对心态，使到近期物业管理行业陷入了前所未有的低谷。物业管理劳动力密集，利润率低下，劳动力成本基本占了收入的70%，而劳动成本逐月提高，而收费很难提高，按照这样的恶性发展，全国范围内的物业管理企业必将走到市场尽头。事情往往都是要过了才纠正，也可能要行业走到了尽头，群众根本利益受到了伤害，社会舆论才会觉醒，政府的行业指导和法律法规才会走上健康发展的和谐之路。
         只有意识到行业困难，才能客观看到奥林匹克匹克花园物业管理发展，就是不断地在市场经济变化中变化和发展，我们不仅对奥林匹克花园统一物业管理目标承担着神圣不可推卸的责任，更要在责任和困难中发现机遇，积极发展。为此，2007年上海中体奥林匹克花园物业管理公司在吴董事长的指导下，明确公司3年发展方向：1个中心，3个板块，2种模式；即以“以奥林匹克花园为中心，以社区物业管理、体育公建管理及中奥酒店管理为主营业务的3个业务板块，以顾问和全委托2种模式提供服务”，为全国经济发达城市，建设标准高于同地区水平，客户定位高级的奥林匹克花园提供专业细致的服务。
1个中心：公司将围绕重点投资发展城市的奥林匹克花园为中心，推广奥品匹克花园物业管理的标准化服务体系，统一重点项目的奥林匹克花园物业管理的服务标准、人力资源、物业公司形象、统一薪酬体系、统一培训；为开发商做好专业细心服务，为开发商销售管理安全、高档、隐私的销售环境；提出前期物业管理定位、服务标准、收费建议、临时公约；为开发商管理好样板房、售楼处、办公楼及后勤设施；为开发商建设提供专业出入口设置、人车路线、机电设备、灯光照明、灌溉用水等建议；为开发商物业移交提供专业细致培训服务；并可受开发商委托，为客户提供前期物业管理服务。
         主营一社区物业管理：以奥林匹克花园管理标准化体系为服务标准，为住宅社区客户提供标准化的管理服务；
主营二体育公建管理：在运动城经营管理的基础上，重点对体育建筑的保洁、养护、维修、定期检查，按照体育建筑不同年限和不同使用情况，提供专业性的管理服务；
主营三中奥国际酒店：中奥国际酒店是上海中体奥林匹克花园物业公司打造的国内首个按照五星级标准建造，以时尚体育为主题的休闲度假型酒店，公司将以连锁经营管理的模式，对于旅游环境优美，运动设施资源丰富的酒店设施，公司经严格考评后，适时介入酒店管理的顾问或委托管理；
顾问服务模式：针对盈利前景乐观项目，业主经营团队经验丰富的项目，公司经严格审查靠评通过后，适时提供有偿收费的管理顾问咨询服务，通过定期培训、抽检、再培训，把规范化、标准化的管理体系在项目中推广实施；
全委托服务模式：对于盈利能力乐观项目，地区GDP经济增长保持8%以上，人均可支配收入达到3000美金以上的地区，公司经严格审查考评后，受业主委托可以适时介入为业主或小业主提供有期限、标准化、有偿收费的管理服务，

         奥林匹克花园物业管理的统一，不仅是服务标准、薪酬制度、人力资源、培训、形象等方面的统一，更重要的是在管理服务文化上的统一，在健康、和谐社区文化上的统一，在开发商、小业主和物业服务企业在社区管理服务中和谐共生目标上的统一。经过了7年的历程，我们在亲自建设、管理、再发展中，逐步体会到，规范发展、规范服务、规范管理才是物业管理企业发展的必然之路，为此，我们将不遗余力的推动中体奥林匹克花园标准化体系的建设、完善和推广，为更多优秀的奥林匹克花园开发建设提供支持。